Dans votre équipe, un collaborateur de 27 ans maîtrise en quelques semaines des outils d’IA que son collègue de 55 ans découvre à peine.
Mais lorsqu’un client difficile appelle, qu’une négociation se tend ou qu’une décision délicate doit être prise, c’est peut-être vers ce dernier que toute l’équipe se tourne.
Alors, lequel des deux doit former l’autre ?
Finalement, cette situation, nous la connaissons déjà très bien…À la maison.
« Tu peux m’aider avec mon téléphone ? »
Combien de parents ont déjà tendu leur téléphone à leur enfant ou à leur ado en demandant :« Tu peux me montrer comment on fait ? »
En quelques secondes, il trouve le bon réglage, installe l’application, récupère une photo, connecte un appareil ou nous montre une fonctionnalité dont nous ignorions parfois jusqu’à l’existence.Et nous voilà en train d’écouter attentivement les explications d’un ado de 15 ans !
À cet instant précis, les rôles s’inversent.
Nous sommes les adultes. Nous avons davantage d’expérience de la vie. Nous leur transmettons chaque jour des connaissances, des valeurs, des conseils, des repères.Et pourtant, sur ce sujet précis, c’est nous qui devenons les apprenants.
Est-ce que cela remet en cause notre expérience ? Évidemment que non.
Nous reconnaissons simplement que notre enfant possède, à cet instant, une compétence que nous n’avons pas encore. Alors pourquoi cette situation, qui nous paraît presque naturelle à la maison, est-elle parfois beaucoup plus compliquée à accepter dans l’entreprise ?
En entreprise, les compétences ne circulent plus dans un seul sens
Pendant longtemps, la transmission professionnelle suivait un chemin assez prévisible.
Le collaborateur expérimenté formait le plus jeune et le senior transmettait son savoir-faire au junior. Le manager lui, était censé avoir les réponses. Cette transmission reste indispensable.
Mais elle ne suffit plus.
L’intelligence artificielle, les nouveaux outils numériques et l’évolution extrêmement rapide de nos métiers sont en train de rebattre les cartes.
Un collaborateur de 25 ans peut aujourd’hui montrer à un collègue plus expérimenté comment utiliser une IA générative pour préparer une réunion, structurer une présentation, analyser des informations ou gagner du temps sur certaines tâches.
Quelques heures plus tard, ce même collègue expérimenté peut lui apprendre à conduire une négociation difficile, à décoder la réaction d’un client, à gérer un conflit ou à prendre du recul face à une situation complexe.
Alors, qui est le sachant ?
Les deux. Simplement, ils ne savent pas les mêmes choses.
Attention à nos raccourcis sur les générations
C’est probablement l’un des pièges du management intergénérationnel.
À force de vouloir comprendre les générations, nous finissons parfois par les enfermer dans des cases.
« Les jeunes veulent tout, tout de suite. » / « Les seniors n’aiment pas le changement. »
« La Gen Z ne veut plus travailler comme avant. »/ « Les plus anciens ne comprennent rien au digital. »
La réalité est évidemment beaucoup plus nuancée. Un collaborateur de 58 ans peut être passionné par l’IA et tester tous les nouveaux outils.
Un collaborateur de 25 ans peut préférer des méthodes traditionnelles et rechercher beaucoup de cadre.
Deux personnes ayant exactement le même âge peuvent également avoir des attentes professionnelles totalement différentes.
Nous ne manageons pas des générations. Nous manageons des personnes.
Avec leur expérience, leurs compétences, leurs motivations, leurs craintes, et leur propre rapport au changement.
Le vrai défi : faire circuler les compétences
C’est ici que le rôle du manager devient particulièrement intéressant.
La question n’est peut-être plus : « Comment faire travailler plusieurs générations ensemble ? »
Mais plutôt :
« Comment faire circuler les compétences entre elles ? »
Car dans chaque équipe existent probablement des savoir-faire qui gagneraient à être partagés.
Qui maîtrise particulièrement bien les nouveaux outils ?
Qui possède une connaissance exceptionnelle des clients ?
Qui sait désamorcer une situation conflictuelle ?
Qui connaît l’histoire de l’entreprise et comprend pourquoi certaines décisions ont été prises ?
Qui sait créer rapidement une présentation efficace ?
Qui maîtrise l’IA ?
Qui possède cette intuition métier que l’on acquiert après vingt années d’expérience ?
Et surtout :
qui pourrait apprendre quelque chose à qui ?
Et si le junior devenait le mentor du senior ?
Cette approche porte un nom : le mentorat inversé, ou reverse mentoring.
Le principe est simple.
Mettre en relation deux personnes de générations, d’expériences ou de compétences différentes pour qu’elles apprennent l’une de l’autre.
Prenons un exemple.
Sophie, 54 ans, possède 25 années d’expérience commerciale. Elle connaît parfaitement ses clients et détecte presque immédiatement lorsqu’une négociation commence à basculer.
Thomas, 27 ans, utilise quotidiennement des outils numériques et l’intelligence artificielle. Il sait automatiser certaines tâches qui prennent encore beaucoup de temps à Sophie.
Sophie peut apprendre de Thomas.
Thomas peut apprendre de Sophie.
Qui est le mentor ?
Les deux.
Et c’est précisément ce changement de regard qui me semble intéressant.
Il ne s’agit plus d’opposer l’expérience et la nouveauté.
Il s’agit de les faire travailler ensemble.
Mais le mentorat inversé ne fonctionne pas par décret
Il ne suffit évidemment pas d’annoncer lors d’une réunion :
« À partir de lundi, les jeunes vont former les seniors ! »
Ce serait même probablement la meilleure façon de créer des résistances.
Pour qu’un collaborateur expérimenté accepte d’apprendre d’un collègue plus jeune, il faut qu’il puisse le faire sans avoir le sentiment que son expérience est dévalorisée.
Et pour qu’un jeune collaborateur ose transmettre quelque chose à un manager ou à une personne beaucoup plus expérimentée, il faut qu’il se sente suffisamment légitime pour le faire.
Le véritable enjeu est donc celui de la confiance.
Puis-je dire :
« Je ne sais pas. Montre-moi. »
sans craindre d’être jugé ?
Puis-je reconnaître qu’un collaborateur beaucoup plus jeune maîtrise mieux un sujet que moi ?
Puis-je transmettre mon expérience sans avoir peur de perdre ma valeur ou ma place ?
C’est là que le manager joue un rôle essentiel.
Le manager de demain n’a pas besoin de tout savoir
Cette transformation oblige également à revoir notre représentation du management.
Le manager n’est plus nécessairement celui qui sait tout.
Et heureusement.
Dans un environnement où les compétences évoluent extrêmement vite, cette ambition deviendrait impossible.
Sa valeur réside de plus en plus dans sa capacité à identifier les talents, créer les connexions et faciliter la transmission.
Il devient en quelque sorte un organisateur de l’intelligence collective.
Et parfois, son rôle consiste simplement à faire se rencontrer deux personnes qui ne pensaient pas avoir quelque chose à s’apprendre.
Le risque silencieux : perdre ce que l’entreprise sait déjà
Il existe également un autre enjeu.
Lorsqu’un collaborateur expérimenté quitte une entreprise après vingt ou trente années de carrière, il n’emporte pas uniquement le contenu de sa fiche de poste.
Il emporte parfois avec lui une véritable bibliothèque invisible : Une connaissance fine des clients, des réflexes, des contacts, la mémoire de certaines décisions.
Une façon de détecter les problèmes avant qu’ils n’apparaissent, des astuces métier que personne n’a jamais pris le temps d’écrire.
À l’inverse, une entreprise qui n’écoute pas suffisamment les nouvelles générations peut passer à côté de nouveaux usages et de nouvelles façons de travailler.
Dans les deux situations, l’organisation perd une richesse.
Le management intergénérationnel ne devrait donc pas seulement chercher à éviter les conflits. Il devrait permettre d'organiser la transmission avant que certaines compétences ne disparaissent.
💡 Le Tips à tester dès demain : la question des « 15 minutes »
Voici une expérience très simple que vous pouvez tester avec votre équipe.
Lors de votre prochaine réunion, demandez à chaque collaborateur de répondre à deux questions :
- « Qu’est-ce que je sais particulièrement bien faire et que je pourrais apprendre à quelqu’un ici en 15 minutes ? »
- « Qu’est-ce que j’aimerais apprendre d’un collègue en 15 minutes ? »
Pas besoin d’organiser immédiatement une formation.
Pas besoin de construire un programme compliqué.
Commencez simplement par identifier les correspondances.
Julie veut découvrir comment utiliser efficacement ChatGPT et Karim maîtrise déjà l’outil ?
15 minutes ensemble.
Karim veut progresser dans la conduite d’un entretien client et Julie possède quinze années d’expérience commerciale ?
15 minutes dans l’autre sens.
Vous venez de créer une première forme de mentorat réciproque.
Et surtout, vous envoyez un message très différent à votre équipe :
« Ici, tout le monde a quelque chose à apprendre. Et tout le monde a quelque chose à transmettre. »
Et si c’était cela, le management intergénérationnel de demain ?
Finalement, lorsque nous tendons notre téléphone à notre ado en lui demandant :
« Tu peux me montrer ? »
nous faisons quelque chose de beaucoup plus intéressant que résoudre un problème technique.
Nous acceptons, pendant quelques minutes, de ne plus être celui qui sait.
Nous devenons celui qui apprend.
Et quelques heures plus tard, ce même adolescent viendra peut-être nous demander conseil sur une décision importante.
Les rôles se seront à nouveau inversés.
C’est exactement ce que l’entreprise doit apprendre à faire.
Ne plus opposer juniors et seniors.
Ne plus opposer expérience et nouvelles compétences.
Ne plus se demander quelle génération possède les bonnes méthodes.
Mais créer une culture dans laquelle chacun peut tour à tour transmettre, apprendre et progresser.
Parce qu’au fond, le véritable enjeu du management intergénérationnel n’est peut-être pas de réussir à faire travailler plusieurs générations ensemble.
C’est de leur donner envie d’apprendre les unes des autres.
Et vous ?
Si vous deviez organiser demain un échange de 15 minutes dans votre entreprise :
qu’auriez-vous à transmettre à un collègue… et qu’aimeriez-vous apprendre de lui ?